Keväällä 2020 kävin läpi Touhulan Exceliä, jossa oli listattuna jokainen päiväkoti ja niiden yksikkökohtainen tulos. Touhula oli silloin EQT:n omistama ja minä olin yksi sitä hoitaneista avainhenkilöistä. Yhtiö oli kasvanut vuosia kovaa, iso osa kasvusta yritysostoilla - kunnes kasvu loppui. Julkinen keskustelu yksityisestä varhaiskasvatuksesta kävi kuumana, poliittinen ympäristö muuttui ja korona iski päälle. Yhtiö hakeutui yrityssaneeraukseen.

Seuraavat pari vuotta meni yhtiön ja johdon kanssa hyvinkin tiiviisti - toimenkuvan vaihdellessa käännösohjelman rakentamisesta aina saneerauksen läpiviemiseen. Yksiköitä suljettiin suunnilleen kolmannes koko Suomen kattavasta verkostosta. Velat neuvoteltiin uudelleen. Yhtiö saatiin takaisin kannattavuuden uralle ja se päätyi lopulta silloisen johdon ja hallituksen omistukseen.

Työ ei ollut pääomasijoittamista siinä merkityksessä kuin sitä yleensä tarkoitetaan, eli hallituksen kautta vaikuttamista. Päin vastoin iso osa työstä oli hyvin operatiivista. Yksikkökohtaisten lukujen analysointia johdon kanssa, kassavirran tiukkaa seuraamista ja vaikeita keskusteluja ja neuvotteluita niin velkojien kuin vuokranantajien kanssa. Ei erityisen hohdokasta, mutta jälkikäteen ajateltuna yksi isoimmista oppimiskokonaisuuksista mitä olen pääomasijoittajana kokenut.

Toinen esimerkki: yhtiö joka ei ollut koskaan tehnyt yritysostoa

Toinen esimerkki EQT-ajaltani on Envirotainer, joka on itse asiassa hyvin samanlainen kuin Touhula, vaikkakin tilanne oli päinvastainen positiivisessa mielessä.

Envirotainer oli kasvanut koko historiansa orgaanisesti. Kun ostimme yhtiön EQT:lla vuonna 2022, yksi iso arvonluontiteema oli epäorgaaninen kasvu. Ongelma oli, ettei yhtiöllä ollut kokemusta yrityskaupoista.

Niinpä rakensimme tarvittavan kyvykkyyden yhtiölle. Kävimme läpi, miltä kohdekenttä ylipäätään näyttää ja mihin segmentteihin ja maantieteisiin kannattaa mennä. Määrittelimme sille sopivan kohdeyhtiön kriteerit. Teimme kehikon siitä, miten kohde arvostetaan ja millaisia synergioita siltä voi realistisesti odottaa. Ja sovimme itse prosessin: kuka etsii, kuka valmistelee, missä kohtaa päätetään ja kuka vastaa integraatiosta kaupan jälkeen.

Vuoden päästä yhtiö oli ostamassa saksalaista pörssiyhtiötä va-Q-teciä. Sen prosessin vedimme tosiasiassa me EQT:lla. Kohteen valinta, arvostus, rakenne, rahoitus, neuvottelut ja viranomaishyväksynnät hoidettiin omistajan puolelta. Ensimmäinen kauppa tehtiin yhdessä, jotta seuraavat voisi tehdä ilman meitä.

Täsmälleen samanlaista hands-on-työtä kuin Touhulassa, vaikka toinen olikin käännöstilanne ja toinen kasvutarina. Molemmista yhtiöistä puuttui jotain olennaista, ja omistaja toi sen olemalla operatiivisesti läsnä. Sen päälle tulee kaikki muu, mitä instituutiotason omistajalta saa: hallitustyön ammattimaisuus, yksityiskohtainen ja kunnianhimoinen suunnitelma ja mittaristo sekä se, että exitiä aletaan valmistella ajoissa eikä vasta kun neuvonantaja soittaa. Näistä ei ole syytä luopua, ja ne ovat osa meidänkin toimintamallia.

Kun katson taaksepäin, ne tilanteet joissa koen tuoneeni yhtiölle eniten arvoa, ovat poikkeuksetta niitä joissa olen ollut mukana arjessa enkä vain hallituksessa.

Pienessä yhtiössä ei ole ketään, jolle työ annetaan 

Touhulan saati Envirotainerin kokoisessa yhtiössä meidän läsnäolo oli valinta. Meidän ei ollut suunnitelmissa eikä tarvinnut olla läsnä loputtomiin, koska talossa oli talousjohto, lakiosasto ja liiketoimintajohtajia - eli tarpeeksi ihmisiä ottamaan rakennetut mallit vastaan ja jatkamaan niillä. Isossa yhtiössä omistajan panos menee muutenkin perille johtoryhmän kautta. Talousjohto tuottaa luvut, liiketoimintajohto ottaa suunnitelman vastaan ja vie sen omiin organisaatioihinsa, ja omistajan tehtäväksi jää suunnan asettaminen, oikeiden ihmisten valitseminen ja seuranta. Se riittää, koska välissä on kymmeniä ihmisiä, joiden työnä on viedä asioita eteenpäin. Viiden miljoonan liikevaihdon yhtiössä niitä ihmisiä ei ole. Yrittäjä tekee itse myyntiä ja hinnoittelua, palkkaa uudet tekijät ja on usein tärkeässä roolissa myös asiakastyössä. Kun omistaja tuo hallitukseen hyvän suunnitelman, mitään ei tapahdu, koska kenelläkään ei ole aikaa viedä sitä läpi. Yrittäjä tietää tämän itsekin. Yleensä hän on jo yrittänyt.

Tässä kokoluokassa omistajan on siis joko tehtävä työ itse tai hyväksyttävä, että asioita jää tekemättä. Useimmat pääomasijoittajat päätyvät toiseen vaihtoehtoon, eikä se johdu laiskuudesta. Se johtuu siitä, että yhden sijoittajan vastuulla on useampi yhtiö, ja niiden päälle uusia kauppoja, varainkeruuta ja exitejä. Kalenteri ratkaisee tämän kysymyksen ennen kuin kukaan ehtii olla siitä eri mieltä.

Meidän ratkaisu: olemme läsnä arjessa

Me uskomme, että mitä pienempi yhtiö, sitä enemmän omistajan ajalla ja osallistumisella on merkitystä. Siksi rakensimme DAL:n niin, että aika oikeasti riittää.

Ensimmäisessä rahastossa teemme ainoastaan 3-4 sijoitusta ja operatiivisesti työn alla on kerrallaan korkeintaan pari yhtiötä. Jokaiseen menee kokoluokkaan nähden merkittävä pääoma, jopa kymmenen miljoonaa euroa. Ja se olennaisin: jokainen meistä perustajista on operatiivisesti läsnä kohdeyhtiössä.

Käytännössä se tarkoittaa, että ensimmäisten noin 6-18 kuukauden ajan yksi meidän partneri on yhtiössä käytännössä täysipäiväisesti. Ei vain hallituksessa vaan roolissa, jossa on nimetty vastuualue ja asioita, jotka pitää saada valmiiksi yhtiön arjessa. 

Sen lisäksi meillä on laaja operaattoriverkosto, eli joukko tuntemiamme tekijöitä, jotka voivat tulla yhtiöön avainrooliin - esim. toimitus-, teknologia-, talous- tai operatiiviseksi johtajaksi. He tulevat mukaan palkalla ja omistuksella, eivät konsulttilaskulla. 

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä meille ja yrittäjälle

Malli tarkoittaa meille, että joudumme olemaan hyvin valikoivia. Se rajoittaa meitä konkreettisesti: joudumme sanomaan ei hyvillekin yhtiöille siksi, että kapasiteettimme on kiinni muualla.

Se vaatii paljon myös yrittäjältä. Omistaja, joka on talossa viitenä päivänä viikossa, on siellä myös silloin kun se ärsyttää. Kaikki eivät halua sellaista ja tämä on täysin luonnollista. Meille oikea tilanne on sellainen, jossa sekä yrittäjä että me koemme, että mallistamme on hyötyä molemminpuolisesti.

Ja mallissa on riski, jota emme yritä kiertää: kun omistaja istuu operatiivisessa roolissa, raja omistajan ja johdon välillä hämärtyy. Meidän vastauksemme siihen on, että roolilla on alku, loppu ja kirjattu tavoite, ja että hallitus pysyy erillisenä elimenä jossa on myös ulkopuolisia. Tarkoitus on rakentaa yhtiöön kyvykkyys ja rekrytoida lisää sitoutuneita avainhekilöitä. Näin meidän operatiivinen rooli poistuu luonnollisesti.

Sijoitamme vain muutamaan yhtiöön ja tulemme silloin mukaan täysillä. Jos yhtiösi seuraava vaihe vaatii omistajalta enemmän kuin kuusi hallituskokousta vuodessa, jutellaan mielellämme.